Як починали бізнес.

У1990-х заснувати власний бізнес було відносно нескладно. Однак пройти шлях від базарного кіоску до компанії з просторими кабінетами вдалося тільки тим, хто зміг зазирнути в майбутнє і знайти там своє місце.

Наприклад, генеральний директор одного СП зробив бізнес на оригінальному товарі. У 1994 році попиту на торгівельне обладнання не було і ритейл тільки починав розвиватися - розповідає він. Але ми були впевнені, що торговельне обладнання — перспективний напрям. Досвід західних колег показував, що за ритейлом майбутнє. Українські споживачі очікували появи магазинів західного зразка, обладнаних за останнім словом техніки, і ми вирішили цьому активно сприяти. Партнери запропонували нам, мені й моєму братові, зайнятися дистрибуцією їхнього обладнання. Обійшли безліч магазинів, торговельні зали яких, на нашу думку, потребували змін. Однак там не поспішали змінювати старі вітрини і полиці. Тоді ми зрозуміли: потрібно пропонувати оригінальне обладнання, що підкреслюватиме дизайн певного торговельного залу. Зрештою отримали першого клієнта, розробивши стильні скляні стелажі для ювелірного магазину.
Свого часу, після моєї, поради один шепетівський бізнесмен зробив ремонт фасаду свого магазину, а тоді взявся облаштовувати торгівельний зал. Результат був непоганий...

Dj Os пише: А що за магазин?

Якщо не написав зразу, то на те були причини.
Доречі, його прикладу тоді послідували чимало інших власників магазинів.

Багато підприємців зявилося після кризи 90-х, коли підприємства ставали збитковими і майже всі перейшли на бартер. Підприємства працювали по бартеру, доводилося відкривати магазини. Отримавши цей досвід люди лишали підприємства і відкривали свій бізнес.
А ось розповідь людини, яка так втримала на плаву все підприємство.
Ю. ЩЕРБАК - співзасновник, голова правління ВАТ «Павлограджилбуд» (ТМ «Будмайстер»)
Ставши головою правління ВАТ «Павлоградзалізобетон», Юрій Щербак отримав незавидну спадщину: збиткове підприємство з великими запасами незатребуваної продукції та дев’ятимісячною заборгованістю із зарплати.
Передусім був зобов’язаний утримати персонал. Щоб підприємство могло вижити, зайнялися бартерними операціями, позаяк розрахунки грошима майже не проводилися. За бартером ми отримували вугілля, яке можна було обміняти на цукор. А цукор, як універсальну валюту, обмінювали на всілякі товари. Поставляли вугілля обласним вугільним складам, що також працювали з багатьма підприємствами за бартером. Відкрили на підприємстві магазин, який працював за бартером, де торгували всім: від хліба до кришталю. Абияк вдавалося зводити кінці з кінцями. А незабаром нам пощастило: зима була дуже сніжною, тому міська влада вирішила підготуватися до можливої повені: у 1964 і 1985 роках Павлоград уже затоплювало.
Дізнавшись про намір влади звести нові дамби, я запропонував для будівництва бетонні блоки, яких на заводі була величезна кількість. Коли закінчилися блоки, запропонували використати наші плити для влаштування дамби на 1,2 м. Так ми розпродали практично всю продукцію заводу, що не користувалася попитом, виручивши понад 1 млрд карбованців. Цих грошей вистачило, щоб погасити заборгованість із зарплати, і ще трохи лишилося для розвитку підприємства.

Памятаю як і мої батьки роками не отримували зарплат. Лише інколи вдавалося вирвати гроші. В основному зарплату видавали продуктами і такими неліквідами.

Багато підприємців починали як реалізатори. Схожа історія була і з засновником корпорації Sela:
— Товар замовляв на виставці китайської продукції. Сума контракту — близько $200 тис. Коли настав час відвантажувати контейнери, я сказав китайцям: «Грошей немає. Але товар відправляйте, я його продам і відразу все оплачу». Вони, як не дивно, погодилися. Як і обіцяв, оплатив поставку, розпродавши першу частину товару. Пізніше ми працювали навіть без оформлення контрактів. Я робив замовлення на $1,5 млн, а вони охоче давали мені відстрочку платежу.

Правда не всі реалізатори так ефективно працюють і не кожному варто довіряти. Але кількість українських бізнесменів поступово переходить у нову якість. Іноземні менеджери вже не бачать в українцях «недобізнесменів» і ставляться до них як до рівноправних партнерів...

Так дійсно нинішня криза чимось схожа на кризу 90-х. Зараз в підприємців теж багато неліквідів...
Але відбулося й багато змін. Конкуренція стала набагато жорсткішою.
Дуже часто усе залежить від переговорів. Крім того, важливо прийти до дистриб’ютора першим. Якось ми цього не врахували і програли свій, регіон: конкуренти буквально витиснули нас - розповідає директор одного з національного виноробного холдингу. Наші конкуренти першими домовилися з основними місцевими дистриб’юторами, і ми вже нічого не могли вдіяти.
Ми навіть не намагалися з’ясувати, що вони пропонували дистриб’юторам. Достатньо поставити себе на місце дистриб’ютора, аби зрозуміти, що йому потрібно. Дистриб’ютору важливий його заробіток, а для виробника домінування продукту на полиці. Тому головним завданням було одного за одним витиснути конкурентів.