А що за магазин?

А що за магазин?

Якщо не написав зразу, то на те були причини.
Доречі, його прикладу тоді послідували чимало інших власників магазинів.

Багато підприємців зявилося після кризи 90-х, коли підприємства ставали збитковими і майже всі перейшли на бартер. Підприємства працювали по бартеру, доводилося відкривати магазини. Отримавши цей досвід люди лишали підприємства і відкривали свій бізнес.
А ось розповідь людини, яка так втримала на плаву все підприємство.
Ю. ЩЕРБАК - співзасновник, голова правління ВАТ «Павлограджилбуд» (ТМ «Будмайстер»)
Ставши головою правління ВАТ «Павлоградзалізобетон», Юрій Щербак отримав незавидну спадщину: збиткове підприємство з великими запасами незатребуваної продукції та дев’ятимісячною заборгованістю із зарплати.
Передусім був зобов’язаний утримати персонал. Щоб підприємство могло вижити, зайнялися бартерними операціями, позаяк розрахунки грошима майже не проводилися. За бартером ми отримували вугілля, яке можна було обміняти на цукор. А цукор, як універсальну валюту, обмінювали на всілякі товари. Поставляли вугілля обласним вугільним складам, що також працювали з багатьма підприємствами за бартером. Відкрили на підприємстві магазин, який працював за бартером, де торгували всім: від хліба до кришталю. Абияк вдавалося зводити кінці з кінцями. А незабаром нам пощастило: зима була дуже сніжною, тому міська влада вирішила підготуватися до можливої повені: у 1964 і 1985 роках Павлоград уже затоплювало.
Дізнавшись про намір влади звести нові дамби, я запропонував для будівництва бетонні блоки, яких на заводі була величезна кількість. Коли закінчилися блоки, запропонували використати наші плити для влаштування дамби на 1,2 м. Так ми розпродали практично всю продукцію заводу, що не користувалася попитом, виручивши понад 1 млрд карбованців. Цих грошей вистачило, щоб погасити заборгованість із зарплати, і ще трохи лишилося для розвитку підприємства.

Памятаю як і мої батьки роками не отримували зарплат. Лише інколи вдавалося вирвати гроші. В основному зарплату видавали продуктами і такими неліквідами.

Багато підприємців починали як реалізатори. Схожа історія була і з засновником корпорації Sela:
— Товар замовляв на виставці китайської продукції. Сума контракту — близько $200 тис. Коли настав час відвантажувати контейнери, я сказав китайцям: «Грошей немає. Але товар відправляйте, я його продам і відразу все оплачу». Вони, як не дивно, погодилися. Як і обіцяв, оплатив поставку, розпродавши першу частину товару. Пізніше ми працювали навіть без оформлення контрактів. Я робив замовлення на $1,5 млн, а вони охоче давали мені відстрочку платежу.

Правда не всі реалізатори так ефективно працюють і не кожному варто довіряти. Але кількість українських бізнесменів поступово переходить у нову якість. Іноземні менеджери вже не бачать в українцях «недобізнесменів» і ставляться до них як до рівноправних партнерів...

Зараз також період схожий до 90-х. Якщо Україна вчасно перебудує економіку на більш конкурентноспроможну продукцію та послуги, то отримає чималий куш. Для нас зараз це може бути ІТ сфера та сільськогосподарська продукція.

Так дійсно нинішня криза чимось схожа на кризу 90-х. Зараз в підприємців теж багато неліквідів...
Але відбулося й багато змін. Конкуренція стала набагато жорсткішою.
Дуже часто усе залежить від переговорів. Крім того, важливо прийти до дистриб’ютора першим. Якось ми цього не врахували і програли свій, регіон: конкуренти буквально витиснули нас - розповідає директор одного з національного виноробного холдингу. Наші конкуренти першими домовилися з основними місцевими дистриб’юторами, і ми вже нічого не могли вдіяти.
Ми навіть не намагалися з’ясувати, що вони пропонували дистриб’юторам. Достатньо поставити себе на місце дистриб’ютора, аби зрозуміти, що йому потрібно. Дистриб’ютору важливий його заробіток, а для виробника домінування продукту на полиці. Тому головним завданням було одного за одним витиснути конкурентів.